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解读万科领导力建设
  解冻以其战略眼光在业界备受称道,在万科多年不断塑造着HR作为战略伙伴的角色和功能;而张伟俊这几年则主要从事"总裁教练"的工作,专注于我国企业高层领导力建设的实践。两人共同做客中人网秋季论坛,与我们分享及解读万科领导力建设中的点点滴滴。
  解冻:领导力建设源自战略
  到今年,万科成立25年了,我们公司是最早一批在89年上市的,属于所谓的"老五家"。
  公司主要做房地产,包括物业管理。去年,我们卖掉了42500套房子,就这个销售数量来讲,在全球可以排在第一位。这个行业吸引了很多公司进来,但竞争还远没达到白热化的状态。这个行业的管理也是很粗放的,房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣,因为不需要这些我们也会活的很好,但是万科并不满足于此,所以我会花很多时间参加这样的活动,向大家请教。
  我们的领导力建设,更多的思路来自于企业战略,在企业的发展过程当中,万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。2004年的时候,我们就确定了未来有的增长目标,当时预计在2014年,公司将达到1000亿的销售规模,在这种情况之下,人力资源管理水平就存在很大的差距,其中重要的一点就是领导力建设的问题。
  认识到万科的领导力建设的重要性之后,我们首先做的是,建立了领导力资质模型和通用资质模型,界定什么是优秀的万科人。这样我们才知道,应该培养什么样的领导人和优秀员工。9年来,万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。有了模型之后,我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。我们建立了一系列的评估体系,设计了各种工具和方法。
  由于时间关系,今天不可能将我们所做的事情都展开来讲,我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。
  在万科,我们向银行业学习。一线公司总经理在岗位上工作满三年之后,要强制休假一个月。在这一个月中,我们会指定一个同事出任代总经理,对公司的一切日常工作进行监管。而原来的总经理在这一个月中,他需要到集团总部交流一个星期,再参加我们指定的培训课程一个星期,剩下的两周,他可以自行安排休假。通过这样的安排,既加强了正式和非正式的沟通,又让一线老总得到了培训和休息,还强化了透明度建设。
  我们常常在想,对于万科来讲,如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养,是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态,首先,吸取跨国企业的成熟经验,包括我本人在内,派了一批同事,到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次,通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才,确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。
  关于领导力发展中心,我就不再展开了,张伟俊先生会为大家详细介绍,有请张伟俊。
  张伟俊:万科领导力发展,力求卓越
  这几年,我以万科领导力顾问的身份为万科服务,有两点体会,跟大家分享一下。
  一个是万科的"007行动",指的是万科从海外以及外企的挖人行动。万科的高层管理者主要是内部培养,但同时万科也从其他公司"挖人"。
  前些年,我曾给华为做顾问,华为是中国最国际化的企业之一,08年海外的收入占总收入的75%;这两年,我也在领导力领域为联想服务,08年联想海外的收入已超过总收入的52%.而万科的海外收入是多少呢?零!于是有人疑惑,一个海外收入为零的企业,为什么要对国际化人才那么感兴趣?
  万科考虑的是管理的国际化!万科招进来的这些国际化的人才,90%以上都没有房地产领域的直接经验,万科纯粹看重他们的国际化视野和国际化管理实践。从中也可以看到,万科的眼光和境界是不一样的。万科这两年从外国外企引进的国际化人才,很多都在万科身居要职,其中担任副总裁的就有4人,这大大提高了万科管理的国际化水平。
  在引进他们之前,万科高层首先做了不少讨论和酝酿工作,我也参加了其中的一些会议。关于为什么要引进这些国际化人才,引进来以后对万科到底起到什么作用等根本问题,当时大家都有过讨论和争论。即,万科打的是有准备之仗。
  就招聘而言,万科执行副总裁解冻甚至亲自"潜伏"在美国麻省理工、哈佛等知名高校长达一年,一看到有合适的人选就极尽全力把他引进万科。
  人才引进来之后,又是一个什么状况呢?
  我这里有一个专业公司统计的数据,数据显示:国际化人才进入国内企业后,第一年流失率达94%,而到目前为止,万科国际化人才流失率是10%左右,并且,这10%中多数是被请走的。可见,万科在国际化人才的融入方面做得非常有效。万科知道,把这些人招进来不容易,让他们留下来更不容易,这方面万科做了很多的工作。
  国内有句口号,"待遇留人、事业留人、感情留人"。大家都熟悉。但把口号真正落实到实处的企业极少。万科怎么做的呢?
  待遇是前提,是基本条件。万科将这些人挖过来,提供的待遇一般都要比原来更好。万科给他们的承诺都能做到。2008年,万科经济效益不理想,这一年所有高管都不拿奖金,但凡是"007"人才还是一律发放高额奖金。
  从事业留人的角度来说,万科是从来不相信"人才储备"这样一种说法的。万科对于引进的人才,会给实权,让他们承担实实在在的管理责任。当然,万科是需要为此付出学费的,但是万科觉得能把这些人留下来就值得。
  最后是情感留人。情感留人中最重要的是平等待人,给人以尊严。五年以前,我和王石有过一次深入的交谈,王石开头第一句话就说:"人是要有点尊严的。"结束的时候王石还是这句话。对于"007"人才,万科是给予足够的尊重和礼遇的。举例来说,对这些007人才,万科担心他们有难以适应的地方,可能又不方便和万科直接谈,解冻便特别安排我兼职做007的心理顾问,让他们有什么问题向我反映,帮他们排遣心理上的一些不快。但事实上我"英雄无用武之地",开始三个月有几个人找过我,之后我就"失业了"。
  第二方面,与大家分享一下,万科的高管的领导力发展工作。
  我们很多公司的高管,不是读过北大、清华的"总裁班",就是去过长江、中欧的EMBA,国内外管理大师的课也听了不少。现在,如何帮助他们进一步提高呢?还有什么课程值得他们听呢?万科现在也面临这样的问题,对这最上层的100个左右的人,我们怎么帮助他们提升呢?
  一般学校里用的是"演绎法",从理论到理论。而万科用"归纳法"。万科将"评荐中心"(assessmentcenter)改成发展中心,用以提升高管的领导力。即,一开始就提供一个真实的情景,这个情景基本是一个"陷阱",等高管们掉入其中之后,我们对其进行"专业化的""抽打",在他们饱受苦难之后才将其"解救"出来。
  这时候解冻往往会问,你不是刚从EMBA毕业的吗?你在那儿是怎么学的?区别在于:当时他们是上百人一起上的课,比较被动。并且,这些高管平时都很忙,听课的同时可能脑海中想的是工作中遇到的麻烦,真正学进去不多。
  而且,最上层的100人一般都是很有才华的人,对于这些"牛人",用一般的方法教学他往往也不买你的帐,听不进去。激起他们的兴趣的最好方法,是让他们首先感觉自己很有问题、牛不起来了,才会端正态度,静下心来听你的课。我们用这样的归纳的方式,让他们边体验,边总结,这样就激起了他们的学习动机和热情。同时,我们是小班教学,一个班级6人,采取一对一或者一对六的教学方式,在这样的教学环境中,没有一个人是可以"滥竽充数"的,"丑媳妇也得见公婆"。不像在大课堂中,你可以轻易躲过教师的提问,做作业、写论文可以叫人"代笔"。
  一般情况下,我们采取角色扮演、无领导小组讨论、当众答疑、演讲等等方式,两天下来基本人人"伤痕累累"、"遍体鳞伤"。但是,学员们"痛苦并快乐着",从领导力中心得到的经验教训会记得很牢。
  正因为领导力发展工作非常重要,所以万科在这方面是没有明确的财务预算的——没有预算不是没有钱,而是"按需分配"。发展中心一般是六个人一期,而直接为他们服务的人是七到八个,所以,从师生比例来讲也是极其奢侈的。而且,我们的领导力中心,解冻几乎每一次都来参加,他认为这是领导力开发的最好手段。通过这两天的工作,他对于高管的了解,比他两年能得到的还要多。
  万科认为,对公司高层领导力的投资是最值的投资。
  我帮万科做领导力开发工作好几年了,我的体会是,万科能成为一个优秀的公司不是偶然的,背后有其深刻的原因。
  解惑万科
  问题1:强制休假的人指的是哪些人?
  解冻:一线公司总经理。
  问题2:模拟情境中评估一个人需要多少钱?
  解冻:这方面其实没有预算,我觉得主要是一个过程,分散在不同的项目中间。在同行业中这方面做得很粗放,但在时间的投入上成本很高。
  个人认为,在企业发展过程中的测评资料,应该是几个顾问一起参与制定的,而且需要学员在非常严格的时间内完成。
  张伟俊:我们的基本原则就是让你的测评过程尽可能模拟实际。
  问题3:测评中心多长时间了?
  解冻:三、四年了。现在企业强调的是发展,测评在其次。所以在企业发展过程当中,不宜与把这类东西在内部看得太重,但是有了这个东西心里会踏实一点。
  问题4:你们的企业应该说是比较成功的,老板有智慧有想法,团队愿意学习,一群有智慧走到一起,对企业未来的发展方向也很明确。那么在这种情况下,为什么还需要外部的教练呢?这种需求是老板本身的需求,还是企业人力资源管理的需求呢?
  外部的咨询,如何了解行业、企业的情况以及企业的需求并解决问题呢?
  解冻:从我的角度来讲,外部顾问要与企业长期合作,从张伟俊的角度来看,很多高管都可以教。首先,外部顾问比较稳定,我的下属发展到一定程度,都被派出去了,当然也有被猎头挖走的。而外部顾问比我们内部的员工更稳定,他会用连续的视角看待问题,对企业的问题更清楚;另外,外部顾问承担的角色也很不同,内部人力资源管理者深受企业文化的影响,在企业成长的过程,也可能投入过深了,不识庐山真面目,只缘身在此山中。在变革的过程中,外部顾问起到的作用可能更好。第三,内部沟通方面,内部人员琐事缠身,时间精力不够用,而站在顾问的角度,他会构成一定程度的影响力,他会帮到我们;最后,非常重要的一点,外部顾问本身的学识和才华,加上他走过很多家企业,了解社会的整个动态,他能够把握住专业范围的东西,他可以给我们一些实践上的指导。
  我也跟很多顾问公司合作过,有这么几点感受:第一、商业味道越来越浓,第二,好的顾问屈指可数,第三、顾问公司做一个项目,做完就完,人走茶凉,很少有人会关注后面的结果,而个人顾问却会很投入,甚至会推动我去做一些事情。
  张伟俊:我现在每个月用两三天的时间,帮万科做高管领导力提升的工作。联想也类似。但对高管团队的辅导是我的"副业"。我的主业是做个人领导力教练。眼下,我正在为三个民营企业的董事长,两个外资企业的中国区总经理做个人教练。以前,我做了多年的管理咨询顾问,那时我是为公司的业绩提升负责,现在,我是为公司一把手做领导力教练,我是为其个人的领导力提升负责。
  有人问我,什么叫"领导力教练",具体做什么?简单来说,我就是帮助老板认识两个问题,一、"你是谁?"二、"你到底想要什么?"因为很多人做到公司一把手,手下人多半不敢说实话。老板也难免自我膨胀到忘记自己是谁了,每天忙忙碌碌十几个小时,难得静下心来思考自己到底是谁,到底想要什么。
  我帮助我的教练对象把这两个方面搞清楚了,公司高管们的日子也随之好过了,同时,公司业绩上去的可能性也增强了。
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